從戰略到人才培養

作者:Cloris 時間:2018-08-08 08:57:17 標籤: 分類:


內容要點

本文通過兩個具體的項目設計案例來講解企業人才培養的核心設計思路,人才培養應幫助企業把戰略轉化為具體行為改變,推進企業戰略目標的達成,創造企業競爭優勢。

深度長文,共6842字,預計閱讀時間18分鐘


一、企業人才培養的基本認知

1.1 人才培養要為戰略服務

企業培養跟2C的培養不太一樣,我們不能單純的為學員的成長負責,而是要為企業負責。我們要培養企業需要的人才,而不是單純的「優秀」的能人。他們要幫助企業制定戰略和幫助實現戰略。企業的人才培養一定是解決企業戰略或業務推進中遇到的難題,或現在的或未來的,把戰略意圖轉化為具體行為、流程、制度,推進企業戰略目標的達成,創造企業競爭優勢。

以前我們向生產工藝、生產技術要效益,向管理要效益,現在我們向人才、向經營理念要效益。以前我們的人才培養可以單純的解決個人會不會的問題,但現在的人才培養只有一個目的,是服務於公司戰略跟業務達成,跟個人成長不一定有關係。企業內部的人才培養必須換一種方式來運營,從經營的視角看待人才培養的結果,這樣企業的人才培養才能有效的推進。


1.2 人才培養要項目制運營

企業人才培養必須解決知識在傳播過程的的衰減問題,不能只是知識和信息的傳達,還要兼顧知識技能的轉化以及轉化後的應用(未來我具體的分享一個知識傳播的一個工具:知識螺旋的概念,有可能的話大家可以先行了解)。

當前有些人所說的「培訓無用論」指的就是很多企業的人才培養只是傳達信息。而隨着互聯網時代的發展,信息的獲取變得越來越便捷,沒有專門上課的必要,比如我們企業過去的內訓師的重要職責在講解產品賣點,避免信息傳達過程中的衰減問題,生怕銷售人員遺漏關鍵信息,但現在我們完全可以通過手機端直接將產品賣點推送客戶,這類課程的存在就顯得毫無意義。

還有一類狀況是企業採購了一些基於能力或者是工具的散課,老師講的很精彩,學員聽起來很興奮,回去兩天又恢復原狀。究其願意在於缺少工具運用和思維的轉變實踐練習過程,學到的東西在本崗位用不起來,沒有政策支撐,也沒有個人意願。久而久之,我們期待的組織功能改善變成了學員「聽說過」。

所以我們做企業的人才培養,必須以項目制運營,而不是老師一個人的表演。不僅僅要解決能力的問題,解決知道不知道的問題,還要通過教學形式和策略的設計解決知識轉換、應用、沉澱甚至個人意願的問題,比如說員工滿意度、政策支撐的環境、以及學習結果的應用。這都是我們通過人才培養可以去解決的,你要帶他去運用,帶着他去實踐,甚至包括賦予它其他的思維模式去解決工作難題或者達成戰略、策略共識,這才是企業人才培養必須要做的事情。

我們可以通過平衡記分卡清晰的看到人才培養的在企業中發揮作用的工作原理,不僅用於提升能力還要對員工滿意度、工作模式流程、變革創新有明晰的促進作用。

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1.3. 從「楊三角」看企業學習項目設計

一個企業的成功必然是一個好的戰略乘以組織能力。組織能力又可細分成三個重要的方向:許不許、會不會、願不願。企業的人才培養至少要有兩個層級的目標,初級叫做提升組織能力;高級叫做培養推動組織戰略變革的人才。

因此,人才培養不能簡單的從學習某個技能為抓手,單純的解決會不會問題。企業人才培養的項目必須同時解決許不許、會不會、願不願三個方面的問題。既要解決認知問題,包括視野拓展類的「知道」問題,工具和技能的「能和會」問題;還要通過實踐類行動學習解決政策支持問題,包括通過研討會達到共識、通過復盤做流程改造、通過崗位實踐做任務推進等改變企業政策環境;此外還應通過教學形式的設計與運營助力工作氛圍、文化、個人意願的思維模式轉換。

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企業的人才培養需要從戰略意圖、組織功能、任務達成三個視角同時考慮,兼顧戰略、文化、能力甚至責權利的動態結合統籌設計學習內容、形式以及策略。這點在做SOA工具講解中已經聊過,就不在贅述。

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二、項目案例分析

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2.1 某汽車行業人才培養項目

第一個案例是一家汽車的製造公司,他們期望今年的年銷售額是需要突破X萬輛、上游採購次品率減少X%、利潤率達到Y%。(具體目標數據暫時不方便透漏)基於這樣的戰略和業務目標設計企業的人才培養項目。

    2.1.1 背景分析

首先,我們要對競爭態勢來做一個簡單的分析。

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通過「波特五力」我們發現企業的經營環境來自於五個方向的競爭壓力,一個方向是產業間的競爭對手,任何一家都有產業競爭對手。另一個叫做潛在的進入者,這個在這些年最流行叫跨界打劫,還有一個就是現在的替代品,縱向的三個方面都表明了一種關係,叫做產品或者服務的競爭關係,哪怕他是潛在的經營者,他也是打你的同質化產品的。

第四個我們稱之為賣方,就是上游供應商;第五個是買方,我們的消費者或下游代理商。他們對你在整個競爭環境中的作用主要體現為價格的競爭優勢,或明顯的表現為由於議價能力高低決定成本或售價的高低,或體現為由於他們生產工藝、管理運營模式的偏差導致的沉默成本或機會成本的增加。

所以如果你要想提高一個企業的競爭力、市場份額以及利潤率(也可表述為核心業務、核心產品、核心技術、核心能力),甚至包括其他的一些要素,可以從這5個方面考慮,這是我們設計項目的一個大的方向。

    2.1.2  內部培養案例

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首先對於縱向關係,提升產品部分核心目的是為了提高自身產品或者服務的競爭能力,這類內容我們傾向於做內部培養來提升。

內部培養會偏向幾個方面,第一個是向產品工藝、工作流程要效益;第二個方向是向管理效能要效益。第一類通常是通過專家專才的培養來改善工藝和流程,偏內部學習資源整合就不做詳解。這裏講一個偏管理類提升項目,叫做「8085後計劃」,其實這個項目的核心在於向管理要效益。

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這個培養項目核心內容的設計來源於「任務視角」(他們內部的能力模型),同時結合「戰略視角」的轉型需要和「組織功能」視角的由管理人才向經營人才轉變。學習策略的目的選擇上不是一個單純的授課提升認知,一定要能解決業務的實際難題。因此設計一些關於真實工作難題的解決、決策的研討與制定等相關的行動學習來完成學習的轉化。同時人才培養一定不要和文化脫節,不要單純的想我需要培養一個員工,你還要想他為什麼要來參加你的培養,你得讓他有興趣,所以這項目的設計有四個核心要點:

  • 第一要跟戰略業務相結合

  • 第二要賦予他相關的思維知識及工具

  • 第三解決業務實際難題

  • 第四要讓他們有興趣

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在教學形式的選擇上也很重要,不僅要考慮此類教學形式是否適合這類教學內容的傳播,比如知識工具類學習通過線上傳播能有效增加覆蓋面和即時性問題,同時還能降低項目成本;同時也要結合學員學習特點,「8085後」更喜歡的學習模式是互動而不是宣貫,因此要設計沙盤類、案例分析、研討會的學習模式。此外要考慮學習的「趣味性」,調動學員參與學習的意願。

當然,人才培養最終一定要以實踐任務(亦或是一個虛擬的)是跟公司業務貼近的練習或任務來收尾。要麼就給出一個人才盤點報告,要麼就給出一個經營決策共識,要麼假如明年你是公司老大,你將會從哪裏着手的思維模式的轉變,解決人才培養落地問題。


    2.1.3  外部培養案例

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我們再說橫向關係,一定要幫助我們的企業打造鏈主地位,提升我們的上下游議價能力。從供應鏈的角度來講,我們要鞏固上下游的關鍵利益,這也是人才培養的一個方向。

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還是從組織楊三角的角度來看,把整個供應鏈想像成一個企業,解決「許、會、願」問題,提升整個鏈條的組織能力。同時,希望通過這次人才培養一起建立統一的行業標準,這是我們此次人才培養的另一個目的。

比如在「會」的這個層面,我們要分為三個層級設計。第一個是統一語境,減少溝通成本,進而形成或改變行業標準用語;第二個我們稱之為知道,比如了解行業發展趨勢及採購標準;第三個我們稱之為能,包括生產能力和改造升級能力等。

因此在這樣的學習目標下,我們定義了學員。本企業經營班子成員全部參與,供應鏈上下游代表,要求是公司總經理、董事長層級的。

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整個培養項目邏輯設計,首先要通過學習達到三個經營結果。第一,達到議價能力的提升、採購次品率的降低;第二,實現盈利增加;第三,實現銷售額提升。同時還要通過學習讓上下游企業願意助力企業實現競爭改善,讓他們有信心和企業一起成長。此外希望通過此次培養建立行業標準,完善行業(或供應鏈)的流程、品質、安全等經營標準。


在這個項目里我們設計文化引領、經營決策參與、標準制定等環節幫助學員建立共贏信心;通過思維工具導入、行業和競品分析、模擬實戰演練學習內容和形式解決「會」的三個層面;通過研討會、交流會等學習方式幫助企業主提升經營能力,拓寬經營思路,並最終以報告形式沉澱有效的經營改善策略。


在這個項目裏面,首先通過參觀交流了解企業發展現狀,通過文化影響建立合作信心。然後通過戰略工作坊,幫助這些外部的企業梳理和制定他們公司在這個行業中的戰略目標以及實現戰略的關鍵路徑,在做經營改善的同時幫助大家統一語境。

然後,通過內部的文獻、研究報告的學習,解決由於「不知道」帶來的認知差。有很多時候我們都是由「不知道」而導致的「不能」,解讀研究報告力就起到知識信息傳達的作用,如果有條件可以以在線學習的方式完成。這個環節我們還設置了一些技能類提升的學習內容,涵蓋兩個需要改善的關鍵節點,高價值生產和品牌與營銷策略。這類能力或思維的學習以及研討基本上都會放在線下,因為它要幫助你做一些行為上的改變(或思維或動作),需要你在課堂中做一些演練,同時融入一些行動學習,制定行為標準、流程、計劃進而促進行為發生,比如在這個項目里要制定解決次品率的生產流程或產品品質的可行性方案。

在這個項目里,研討會的設計和實施主要涉及3個關鍵的事件。第一,幫助企業制定年度經營任務與指標,實現經營改善;第二,提升工藝流程和產品品質,有效降低採購風險與成本;第三,制定體系化市場推廣策略,實現業績增長。

這裏面還有一個問題:你教會我這個,我不一定願意干。所以任何一個人才培養項目,必須要有政策支持,於是這裏面設置了兩個關鍵節點的交流。比如說對於產品品質提升的交流會,我們會有兩個方向的交流——第一個是交流,是和該企業的技術專家研討工藝或流程改變的可能性;第二個交流會是和高管開的,探討政策傾斜的可能性。

這樣才是一個行之有效的人才培養項目,而不是說單純的去上一門課,單純的去從外部匹配學習資源。我們必須要落地,落到可行性的方案上。要實現這種可行性方案,第一,必須要讓他知道某些信息;第二,會用一些思維和工具;第三,願意和一些專家的人做研討,探索改變的可能性;第四,修訂政策,支持改變的可能。這是我們的整體規劃。

    2.1.4  執行過程中的微調

到實際執行過程中,我們仍然要考慮另外一個問題:我們一切的構想是依據戰略、依據組織功能、依據任務達成來設計的,但市面上針對你設計的個性化學習內容可能很少。我們這套設計邏輯順暢但採購邏輯不順暢。因此在實際交付前,我們需要依據採購現狀做一些微調。

微調的原因可能來源於項目經費、某個標題下課程內容的匹配度、老師的檔期等諸多因素。我們在做項目調整的時候要注意,不能由於採購邏輯重新定義項目目標、核心內容及項目核心產出,我們可以對學習內容的關鍵點進行重新組合,對教學形式進行重新調整滿足現實要求。

    2.1.5  總結

總的來說,人才培養的項目不能單純的採購一個課程或幾個課程的組合,而是落地在真正解決企業戰略、文化、實現業務經營目標等這些難題。人才培養一定要有結果,這個結果也不能簡單的通過評判老師上課講的好不好、分數高不高,而是學員有沒有通過學習解決戰略業務難題,這個才是人才培養評判標準的依據。


2.2 內訓師培養項目

    2.2.1 項目分析

我們在講一個內訓師培養的案例。這是一家生產製造型企業,接到這個項目的時候,他們說要做一個內訓師培養計劃。按照常規的內訓師培養設計,我們主要是提升他們的課程發能力以及授課技巧,就顯得落地性不強。

站在助力組織發展和戰略實現的角度,我們認為內訓師培養和使用的核心在於沉澱和傳播組織「個性化」經驗。所謂「個性化」就是必須結合企業的特點對知識工具進行二次加工或立足工作實際難題提出解決思路使之能夠在企業里被廣泛應用並能改善和提高工作效率。

在這樣的立意下,我們重新梳理了對於這家企業戰略實踐過程中在人才培養這個瓶頸上面臨的挑戰以及培訓經理能力現狀。

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我們認為,培訓經理的責任不太清晰,和戰略達成的匹配度不高,就是不足以支撐他的戰略實現。我們要把這家企業的內訓師打造成能夠傳遞「有效」經驗的專家導師,我們稱之為「三位一體」的人才,既要懂銷售,又要懂管理還要能傳播。這裏面有兩層設計邏輯線。


第一層邏輯線在傳達專業知識或技能前,你必須成為本專業的專家具備解決專業難題的能力。比如在銷售技巧這個主題中,不能單純的去講人家外面銷售怎麼幹,而是你要真正具備能夠帶領本企業銷售隊伍解決銷售的實際難題的能力,能沉澱立足於本企業的銷售技巧。因此本項目要先將培訓經理打造成業務專家。


第二層邏輯線才是打造內訓師能力,沉澱和傳承經驗。在這裏,銷售和管理知識成為課程開發前設的「應知應會」。同時賦予他課程開發和傳播的能力,開發出適合這家企業的課程。


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    2.2.2 項目實施思路

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項目分成幾個核心階段,按照人才培養來講,最基本的銷售標準階段——前期的導入,練習應用,沉澱及轉化。我們很多時候都在做「知道」和「會」這一塊,忽略了轉化應用的問題。在每個知識傳播階段又可細分為兩個環節,比如認知環節,第一步叫導入,第二步是學習。導入主要有兩個作用--引起興趣或引發共識。第二個階段可分為練習跟應用。第三個階段包括反思和行動兩個環節。

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在具體的學習模塊設計上,我們要依據學習內容以及學員特點設計學習形式。比如,銷售分成幾種模式,但對這家企業來講,最重要的是門店式銷售。於是門店式銷售拉到了線下,加強學習互動性,通過隨堂案例分析以及演練改變和提升銷售思維和能力。解決方案式銷售思維作為門店銷售中的思維模式,被設計成在線學習的方式作為銷售的知識與工具導入。這個學習模塊追加了一個研討會,這個研討會是對過去銷售案例的復盤,其核心目的是改變銷售流程,解決銷售流程優化的問題,沉澱「企業的」個性化經驗或思維模式。

第二塊領導力提升。在管理能力提升裏面有幾個管理的通用的知識,對於一些線下面授的,比如說非人,比如說團隊的激勵,都是他在現實管理中面臨的實際難題,解決這些關鍵矛盾點。我們依然追加了一個研討會,這個研討會不是案例式研討,而是給他佈置了學習後實踐任務,即通過運用所學的管理知識對本部門進行人才盤點。了解整個團隊現在的佈局和業務構成之間的關係,比如誰是你團隊的核心業績貢獻者,他的發展怎麼規劃?未來一年為達成業績目標應該引進多少人,來了怎麼培養?通過實踐,幫助你完成知識沉澱與轉化,這才是我們說做人才培養項目怎麼去落地。 

第三個和第四個階段,才是當課程開發以及授課技巧,為了保證交付質量,我們安排了以個性化輔導為手段的行動學習。最後考慮到這批學員的工作與學習強度,我們最後又安排了一門《情緒壓力與管理》作為舒緩。

通過這樣的學習項目,我們能讓每一個培訓經理開發出針對該「企業的」銷售與管理課程,而不是通用的常規課程。

     2.2.3 項目運營及保障

在這個項目中,為了評估項目的有效性,不單純的做對講師授課效果的評估,而通過對學員學習前後的能力提升作為項目優劣的評估要點。項目前期可以以在線測評作為能力起始點的備註,而在項目後期以學員專項述能的形式,通過他人對學員的判斷確認能力的提升。

在項目訓後1-2月組織學員進行復盤,檢驗行動成果(課件開發數量和質量、授課頻次及效果等),沉澱更多業務案例,萃取組織資產。同時定義和分析組織經驗萃取和傳遞過程中的問題與矛盾,作為政策和制度調整的依據。並可通過復盤重新尋找新的差距,做下一輪人才培養的目標。


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以上就是兩個實際的項目設計案例,希望能幫助你更好的理解人才培養為戰略服務即人才培養應幫助企業把戰略轉化為具體行動,推進企業戰略目標的達成,創造企業競爭優勢。

在學習項目設計中,教學的目的不同,會導致學習內容的不同;學習內容和學員特點的不同會導致教學形式的不同;學習內容和工作場景的不同會導致落地形式也不盡相同。

學習項目設計里要先依據戰略和業務,從三個視角定義學習目標,進而界定關鍵人群,然後匹配學習內容,再設計教學形式,最後制定學習策略與流程。




本文來源:http://mp.weixin.qq.com/s?src=11×tamp=1533688983&ver=1047&signature=kCSfzWpKx37jSZXPDtbCEwAO77H*aUab5DSMY8hTp33xNTvrPhItJwAAs3f-Yko3DAuoPKH4hFRmNVRKoJtKyJ0aSABSUEBfrwoIahucQlVCNIA7SsA*6rDouTGqLw56&new=1

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